Hubo un tiempo en que Siria, ese país ahora devastado por una guerra civil que se eterniza, crecía económicamente. Al margen de la crisis financiera de 2008, el país del dictador Bashar al-Ásad crecía económicamente ese año un 4,48%.

En 2009, el crecimiento era del 5,91% y en 2010 del 3,44%. Al año siguiente, en el que oficialmente empezó la guerra, todo cambió. También lo hizo para Louai Al Roumani.

Este hombre nacido en Kuwait en 1981 en el seno de una familia de origen sirio trabajaba en 2011 como responsable de planificación financiera del Banque Bemo Saudi Fransi (BBSF), el mayor banco privado de Siria.

Pese a la guerra, esta entidad se ha mantenido como un referente económico en Siria. Se considera que es un ejemplo de éxito empresarial en tiempos de crisis.

Al Roumani, aunque ahora vive en Londres y trabaja para UNICEF en el Reino Unido, formó parte del grupo de personas que mantuvo a flote al banco cuando empezó la guerra en Siria. “El banco no sólo sobrevivió a la crisis, sino que le fue mejor que al resto”, dice Al Roumani a NIUS.

Esta historia de éxito empresarial, pese a las muertes, la destrucción, los riesgos de secuestro, el caos y el hundimiento económico producto de la guerra es la que Al Roumani cuenta en el libro Lessons from a Warzone (Ed. Penguin Business Books, 2020) o “Lecciones desde de la zona de guerra”. El diario británico Financial Times ha descrito el volumen de Al Roumani como un “MBA para tiempos de guerra”.

Lo cierto es que en él hay lecciones útiles para cualquier situación crítica inesperada, como lo es también, la coyuntura económica causada por el coronavirus.

Entre la crisis que ha causado el agente infeccioso responsable de la COVID-19 y la provocada por la guerra civil en Siria, según dice Al Roumani, “hay similitudes”.

“Ambas son crisis que nadie se esperaba, que han generado mucha incertidumbre, porque no sabemos cuánto va a durar esto”, dice Al Roumani. “Además, estamos hablando de crisis que afectan a todos los sectores”, abunda.

Una guerra civil afecta, entre otras cosas, a la oferta y a la demanda de la economía del país en conflicto. La pandemia también ha supuesto un shock. Por eso, Al Roumani entiende que de la situación que él vivió en Siria hay mucho que aprender ante la crisis que ha traído el coronavirus.

Para empezar, no hay que dejarse llevar por el pesimismo. Hay que tratar de ser realista sin dejarse llevar por la negatividad del ambiente.

“Hay que reconocer que estamos ante una crisis muy complicada, y que tal vez haya algunos negocios que no puedan sobrevivir. Estaría mal pensar que todos los negocios van a sobrevivir”, avanza Al Roumani.

“Pero lo importante es estar concienciado, porque si tienes un estado de ánimo demasiado influenciado por el pesimismo, si te dejas llevar por ese pesimismo, entonces puede ser que eso tenga un efecto sobre tu negocio mucho peor que la propia crisis. Por eso hay que dejar de lado el pesimismo del ambiente”, añade.

Esto no significa, por otro lado, cegarse de optimismo ni hacerse falsas ilusiones. Es más, en BBSF tuvieron que aceptar las duras consecuencias de la guerra. De las 40 oficinas que el banco tenía abiertas antes del conflicto, hubo que cerrar una buena docena.

“Algunas estaban en ciudades como Raqqa, que sería la capital del Estado Islámico”, recuerda Al Roumani. “El 25% de nuestras oficinas no podían hacer su trabajo”, abunda.

Pero la guerra no paró del todo la economía siria. “En muchas partes del país la actividad bancaria no se podía mantener porque era muy arriesgado, pero en otras seguía existiendo la necesidad del servicio de un banco. Seguía habiendo gente con trabajos, con necesidad de comprar, por ejemplo, comida, y también había negocios que hacían inversiones y demás”, explica Al Roumani.

En contextos como éste, conviene asumir que no son buenos tiempos para generar beneficios. Es más, en BBSF, Al Roumani y compañía pronto asumieron que había que perder dinero, aunque con la idea de poder dotarse de capacidad para rendir mejor en el futuro.

“Al principio de la guerra, diferentes bancos tomaron varias estrategias y decisiones. Los hay que prefirieron posicionarse en el mercado para hacer beneficios a corto plazo. Y luego, a largo plazo, acabaron presentando peores resultados que nosotros”, recuerda Al Roumani.

“Nosotros nos dijimos que estaba bien perder dinero un año o dos. Pero creíamos que en ese tiempo éramos capaces de crear capacidades financieras para aguantar a largo plazo en el país. Ahora al banco le está yendo bien”, añade este experto en cuestiones financieras.

En tiempos de crisis, cuenta Al Roumani, todo negocio tiende a plantearse si puede seguir generando beneficios. Pocos tienden a pensar que conviene moderar las expectativas de ganancias si eso va en beneficio de la empresa a largo plazo. En el mundo de la banca, se da más la primera de esas lógicas.

“La mayoría de los mánager son asalariados, necesitan alcanzar sus objetivos en términos de beneficios y tienen que alcanzar algunos objetivos independientemente de lo que ocurra”, explica Al Roumani.

“Así, si preguntas a cualquier mánager, ellos prefieren ganar 100 euros este año y nada el año que viene en lugar de 80 euros este año y 50 euros el año que viene. Todo el mundo está obsesionado por los objetivos anuales”, plantea el ex-banquero ahora al servicio de UNICEF.

En BBSF, sin embargo, no se impuso esa forma de pensar en la crisis siria. “El banco está fundado por una familia de cuarto generaciones de banqueros. Están en el sector desde hace 130 años y la idea de funcionar a largo plazo siempre les ha inspirado”, plantea Al Roumani.

Eso no quiere decir, sin embargo, que para Al Roumani y compañía fuera fácil aceptar la idea de pasarlo mal durante una buena veintena de meses. “Fue algo muy difícil”, cuenta sobre el que, al final, resultó un acierto de su empresa.

“La mayoría de los bancos redujeron sus intereses en los depósitos. Así, ahorraban en costes porque se pagaban menos intereses a los clientes. Pero, a largo plazo, perdieron clientes y les resultó después muy difícil ganar nuevos”, resume Al Roumani.

Ahorrar costes, en toda empresa, pasa también por reducir el número de empleados. De hecho, ante una crisis, en muchas empresas, lo que primero se piensa y hace es reducir la fuerza de trabajo. Es un acto reflejo anticrisis que no convence a Al Roumani.

“En términos generales, yo no diría que estoy en contra de los despidos. Lo que me preocupa es cómo se toman este tipo de decisiones. Echar a gente y así reducir costes es lo más fácil de hacer. Eso lo puede hacer cualquiera. Por eso, es tentador y casi un acto reflejo en muchas empresas ante una crisis. Lo difícil es pensar cómo aumentar los beneficios sin realizar recortes”, mantiene el autor de “Lecciones desde de la zona de guerra”.

De sus palabras se destila que la actividad empresarial puede ser menos descarnada y más humana de lo que se suele pensar en el mundo de los negocios. Es más, una de las lecciones que contiene su libro es enseñar cómo un negocio puede ser noble. Precisamente de esa cualidad dio muestras el banco de Al Roumani.

Sacar lo mejor, de verdad, de uno mismo

Su banco decidió, por ejemplo, poner en marcha para sus empleados un sistema de transporte de autobuses en el que también cabían empleados de bancos de la competencia. Hay que tener en cuenta que, en mitad de la guerra civil siria, ir al trabajo era y es peligroso.

En taxi, hay riesgo de secuestro. El autobús público ha dejado de existir. Usar el coche propio tampoco es una opción porque la gasolina escasea. “No se hizo raro para un empleado de nuestro banco que se gastara un tercio de su salario – o más – en transporte”, escribe Al Roumani.

De ahí que su banco decidiera poner en marcha ese sistema de transporte para su empresa y del que también se beneficiaron empleados de la competencia. “En una crisis sale lo mejor y lo peor de las personas y las empresas. Nosotros decidimos mostrar lo mejor”, conviene en afirmar Al Roumani, que advierte de la necesidad de actuar “siendo genuinamente bueno”. Lo contrario puede ser lo más parecido a dispararse en el pie.

“La gente en las crisis está muy despierta y detecta rápidamente el postureo. Se sabe cuando uno es bueno de verdad o actúa sólo para la foto”, avisa Al Roumani. A su entender, tratar de sacar lo mejor de las personas y las empresas es otra lección clave de tiempos de guerra que resulta válida para la economía en días de pandemia.