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Marta Álvarez Guil será presidenta de El Corte Inglés casi cinco años después de la muerte de su padre, Isidoro Álvarez. Su hermana Cristina presidirá la Fundación Ramón Areces. La sucesión de padre a hijas ha resultado un viaje más que complicado. Ha sido necesario casi un lustro para poner fin a la guerra de familia con su primo, Dimas Gimeno, que accedió a la presidencia dos días después de la muerte de su tío Isidoro.
"El Corte Inglés es un caso mediático, pero no es raro" asegura Alejandro Escribá, director de la Cátedra de Empresa Familiar de la Universidad de Valencia.
Fue justo hace un año, cuando las hermanas tomaron el mando en la junta de accionistas y comenzó el desalojo de Gimeno. Todavía queda un juicio pendiente. Gimeno y dos hermanos de Isidoro Álvarez reclaman 150 millones de euros por alzamiento de bienes. La justicia acaba de dar la razón a las hermanas Álvarez en otro juicio, que cuestionaba la legalidad de su proceso de adopción y, por extensión, de sus derechos sucesorios. Gimeno optó por la salida con una jugosa indemnización en mano, antes de que la junta de accionistas lo echase. Nuño de la Rosa, hombre de confianza de Marta Álvarez, ha pilotado la compañía desde la marcha de Gimeno.
Puede parecer raro pero la economía española depende, y mucho, del amor intrafamiliar. Y eso se explica por la estructura empresarial de nuestro país:
Los datos son del Instituto de Empresa Familiar. Y ahí va otro: el 80% se rigen por un administrador único, a golpe de ordeno y mando. De sus decisiones depende la viabilidad de la compañía.
Cuando llega el momento de ceder el mando puede salir lo peor de cada casa. Una opción es la de dejar todo al primogénito. Y no siempre es el perfil más adecuado. De hecho, Andrea Calabrò y Alessandro Minichilli cuentan en su trabajo Valentía de Elegir Sucesor, que el primogénito no siempre se hace con el gobierno de la empresa.
Pero elegir no parece importar mucho. Apenas un 11% de las empresas tienen un sistema de gobernanza de las relaciones familiares dentro de la empresa. Y la neurociencia tiene su peso. Javier Macías, profesor del EAE Business School explica que el poder genera adicción. "Un experimento con primates con acceso libre a cocaína constató que los jefes de la manada consumían menos: ya tenían niveles de serotonina más altos porque el poder genera placer, como una sustancia adictiva".
Los expertos recomiendan "pensar en frío posibles salidas a un conflicto, criterios de quién adquiere qué y cómo puede quedarse con acciones de otro, ofertas…" enumera Alejandro Escribá y añade: "si se piensa en frío, es más fácil que todo el mundo acepte las decisiones". El problema es cuando el conflicto se enquista y no se termina. Es difícil lidiar en una lucha de egos. Para Javier Macías "muchas veces, una rama familiar cree que la empresa es suya pero es más una percepción personal y tergiversada por la necesidad de reconocimiento que todos tenemos". Y ojo con tomar partido: la familia puede llegar a resolver diferencias y los directivos tienen difícil la continuidad si se han posicionado.
Que no haya acuerdo de sucesión no es necesariamente malo: “si la empresa es un sufrimiento, se puede vender, abrir una family office (una oficina de inversión familiar) y volver a la aventura de nuevo" señala el profesor Macías. "Sería la muerte de la empresa familiar pero se genera riqueza, puestos de trabajo y modus vivendi a otras personas”. Lo importante es que los procesos no duren mucho porque "si la cúpula está ocupada en sus propios conflictos, ¿mientras tanto quién gobierna?".